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在很多企业的招聘环节上依旧停留在对面试者的知识和经验等表象因素的评测上，致使很多被选中的应聘者在实践工作中的表现与企业预期差距很大，甚至无法胜任岗位要求。N公司就面临这样一个问题。
案例
2014年5月，N公司的HR经理何小姐在几份员工名单的离职申请中，发现了一个熟悉的名字。在何小姐的印象中，腾跃这个去年从校园招聘会上招来的小伙子，资质不错，重点大学硕士毕业，专业跟公司行业极为对口，在校期间已考过了托福，而且非常上进，面试时就表示愿意到海外去做客户经理，接受锤炼。可是他刚刚到公司才一年多，怎么就提出离职了呢？
何小姐找到了腾跃在南非代表处主管张东了解了一些情况。据张东讲，腾跃是他们代表处6名客户经理今年销售业绩最差的一位。腾跃的确是挺聪明的，但是个性非常张扬，平时和同事关系相处的都不是很好。
经过对腾跃的侧面了解，何小姐已经意识到问题的根本原因处在公司的招聘制度上。原来N公司一直以来就有一套招聘铁规：凡是进N公司的员工必须是全国“211工程”重点院校毕业，公司在政策和待遇上也是绝对像此类员工倾斜的。正是这铁轨将企业真正需要的但在学历线上不符合要求的候选者毫不留情的挡在了“门外”。
处方
那么如何衡量候选者是否具有职位的胜任能力？N公司单凭以学历和表象素质为标尺，一刀切，显然是不可取的。用人单位只有建立完善的岗位胜任能力模型，才能招到合适的人才。
如何建立岗位胜任能力模型？笔者以N公司出现问题的“客户经理”岗位为例来详细说明。
步骤一：收集公司现有岗位的通用胜任能力指标
每个业务体系分别有对应类别的通用胜任能力模型。客户经理这一岗位在组织结构中属于销售体系。而销售体系的通用胜任能力模型由三部分组成，每部分又包括数个指标：
能力（人际关系理解力、分析问题能力、沟通能力、表达能力、应变能力、承压能力、信息收集能力）、素质（客户服务意识、尊重他人、主动性、自信心、责任心）、价值观（结果导向、正直诚信）
步骤二：确定绩优组和普通组员工名单
按以下绩效评估标准，从销售体系区域代表处中随机找出绩效优秀的客户经理各30名，分别组成绩优组和普通组。
例如，优秀绩效客户经理绩效指标为销售额大于2000万人民币、收款额大于1000万人民币、利润率大于20%；普通绩效客户经理绩效指标为销售额小于1000万人民币、收款额小于500万人民币、利润率小于10%、
步骤三：制定行为描述评价量表
这是一个重要环节，笔者以通用胜任能力指标“结果导向”为例，例出各个级别的行为量表。其他指标也可对照实施。
0级表现为工作中没有目标，更多的关注过程，只谈“苦劳”不谈功劳，分数对应-2分；1级为经常给自己设定高标准的工作目标，分数对应为0分；2级为善于确立切实的工作目标，并能坚持不懈，将计划贯彻到底，对应2分；3级为注重工作的结果而不是工作的过程，为获取成功善于采取各种措施和手段，对应4分；4级为绝不轻易承认失败，在情况不利时，敢于采取特殊的应急方法，以避免失败，对应6分。
步骤四：确认客户经理胜任能力模型
通过行为描述评价量表，逐一给绩优组和普通组成员的14项胜任能力指标打分汇总，对于每一项胜任能力，计算出绩优组和普通组成员之间的平均分差，同时对每项胜任能力出现的频次进行统计，并结合均分差算出加权平均值（平均分差x 优绩和普通的平均频次）。再按加权平均值从小到大重新排列，其中排在第一位的就是可识别性最强的识别能力，以此类推。经过重新排序后，前6项胜任能力指标即可构成客户经理岗位模型。
这6项胜任能力的排序确定之后，其所对应的加权平均值就是每项胜任能力的达标分数，这样客户经理的胜任能力模型就建立起来了。一般来说，沟通能力、客户服务意识、结果导向、人际理解、承受压力、应变能力是客户经理岗位最重要的6个胜任能力指标。有了岗位胜任能力模型，就相当于我们有了选人的标尺。待候选人面试完毕后，汇总他们的得分情况，若在背景调查一项不存在问题，则以排名最靠前的面试者作为录用人选。
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